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市场战略分析精华

2019-08-04 04:19 来源: 震仪

  市场战略分析精华_经济/市场_经管营销_专业资料。企业各种活动的外部关键因素------战略活动领域的 最重要机会 限制条件 威胁 需求分析:市场吸引力 市场规模 小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会,这并不构成对大企业的威胁,因为大企业只对

  企业各种活动的外部关键因素------战略活动领域的 最重要机会 限制条件 威胁 需求分析:市场吸引力 市场规模 小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会,这并不构成对大企业的威胁,因为大企业只对大规模 的市场感兴趣。 市场增长 采用的是售价值增长率。增长率大于 10%,则认为市场增长弱小,故然对企业的吸引力也小。 生命周期位置 如果销售增长率大于 10%,市场活动则被认为处于生长阶段;如果销售增长率在 0~10%之间,市场活动则 被认为处于成熟阶段;如果销售增长率是负数,市场活动则被认为处于衰亡阶段。 估价 环境稳定性 供给分析 主要竞争对手竞争地位 竞争环境 四个因素 市场相对占有率 企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比较,以此间的关系来衡量和评价企业活 动的竞争地位及其竞争能力。 市场占有率的增长皆按照经验曲线的结果最终由成本优势体现出来。于是成本优势被确认为是一种 规模经济的成果和企业产品革新的积累过程。 混合系数主观评价值 经验差别法 统计分析法 对比评分法 企业融资能力 企业成本优势 成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。 形成成本优势主要可以来自以下几个因素:(1)本企业独享的低价格原材料;(2)廉价的人力;(3)规 模经济产生的效益;(4)经验曲线的客观存在。 活动领域测定 成绩矩阵 长期资金积累的能力 战略上成功的关键因素不是“战略活动领域”的效益而是其长期资金积累的能力。因此,对某一活 动来说,其产生毛利或连续取得积极的经营结果并不足以满足企业发展的需要。企业为了扩大生产,就要 增大流动资金量,就要进行设备投资。所以提高企业长期资金积累的能力是至关重要的。 处于向下位置的活动并不能产生庞大的资金流,企业必须避免管理上的错误,不能将之产生的全部 资金再全部地、不断地投入自已的领域。向下领域的活动事实上是为“风险”领域的活动提供资金的。 成本长期变化的机制 必须明确理解测定成本长期变化的机制。具有最低成本优势者,往往是积累大量经验者和善于充分 利用这种经验所造成的潜在优势者。 经济会计和战略分析 评价各活动领域的长期成绩;所产生的资金;费用的变化趋势。制定企业各活动领域的“历年资金 运动表”。这个表反映出的评价标准不是“毛利”,而是为企业自我发展而投资的“可支配资金” 长期成本变化的评价对企业历年单位成本变化情况要有一个基本的了解 产品-市场战略 企业活动重心若处于下端区域,这将是企业及其产品老化的征兆,由此可导致极为严重的被动局面。 对角线战略 若将向下区域活动产生的多余资金用来在“风险”区域创造新的产品,这样,企业整体活动的重心 便沿着棋盘图形的对角线运动 市场主导战略 A 一一一方面将产品 x 投向市场新领域,一方面改善其当前市场的市场有率。 选择增长战略 B1——将产品投向可能更有利的市场新领域; B2——改善产品在目前市场领域中的市场占有率。 退缩战略 C1——或是将产品投向最佳市场领域,因此而减小市场占有率也在所不惜; C2——或是将产品投入一个增长率低的市场领域,在此领域产品 x 可占据主导地位; C3——或是干脆使产品处于“休眠”状态。 改变行业 一个企业的独到之处往往在于它具有特殊的原材料供应渠道或信息来源,以及具有做出某种决策的 特殊能力。 改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产和销售本领,而且需要建立新的信息系统。除此之外,也许 还特别需要某种新的思想方法,掌握解决问题和决策的新程序。 要素增长战略 核心;资源统筹利用最大化,四个参考要素 活动领域 包括产品、市场、技术等。 增长矢量 主要指企业的发展方向,它包括表 5 所表示的四种情况。 竞争优势 指企业拥有选择竞争有利地位的机会。 协同作用 指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响。 协同作用的成功在于通过一种新的活动,更好地利用企业现有的有形和无形的资源去发展企业活动。 比如,不仅要更好地利用厂房和设备,而且还应更好地利用工人、设计人员和领导者的本领。此外,协同 作用的成功还在于利用企业在各种经验中(销售经验,技术经验,生产经验)的自我积累现象。协同作用效 果一般用规模经济、利润率增长,成本降低和企业形象等情况加以衡量。 多角化增长战略 多角化经营就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样产品或业务,扩大企业生产经 营范围和市场范围,充分发挥企业特长,利用企业各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。 按技术和客户差异分类 水平型,垂直型,集聚型,斜向型多角化战略。 和与外部结合增长的战略 上面述及的增长战略或多角化战略必须纳入内部增长或与外部结合增长的总体战略之中。 内部增长战略只利用企业现有金额手段和技能。与外部结合的增长战略则相反,应该扩展企业活动领域, 使之与企业其他活动结为一体。此战略可以表现为合并,吸收,资金投入和联营战略。

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